Yönetim İnovasyonu VUCA ile başa çıkmada bir anahtar kelime.”

Amerikalılar kulağa hoş gelen kısaltmalara bayılırlar. Yönetim dünyasında da bu tip kısaltmalar sıklıkla kullanılır. Akılda kalan, gerçek bir kelime gibi duran, ve bilmeyenler için merak uyandıran bu kısaltmalar kolayca moda olur, ve ticari başarı getirir. “Öngörülemez değişiklik” anlamında kullanılmaya başlanan VUCA da bu kısaltmalardan biri. Rivayete göre ilk olarak 1987 yılında Amerikan Harp Akademisi tarafından soğuk savaş sonrası dünyayı tarif etmek için kullanılmış. VUCA İngilizce dört kelimenin baş harflerinden oluşuyor. Bunlar Volatility (Dalgalanma), Uncertainty (Belirsizlik), Complexity (Karmaşıklık), ve Ambiguity (Muğlaklık).

VUCA kısaltmasını bir yana bırakırsak, bu konuların ele alınması yeni değil. Nassim Nicholas Taleb’in “Siyah Kuğu” ve “Antikırılganlık” kitapları ile Michael Raynor’un “The Strategy Paradox” kitapları VUCA ile nasıl başa çıkılacağına iyi örnekler. Dünyanın son on yılda daha dalgalanmalı, belirsiz, karmaşık, ve muğlak hale geldiği kesin. Neredeyse “Siyah Kuğu”ya rahmet okutacak bir tablo var. Kuğular siyahtan görünmeze döndü! Bunun arkasında, dünyanın dev ülkelerinin tepesindeki yöneticilerin öngörülemez veya dalgalı davranışları da var, hızlanan teknolojik gelişmenin getirdiği radikal kırılma noktaları da.

DÖRT AYRI DURUM

VUCA’nın ilk unsuru olan “Dalgalanma” pazarda veya sektördeki değişim hızı ile bağlantılı. Farklı nitelikte değişikliklerin sık ve arka arkaya gelmesi dalgalanmanın şiddetini de arttırabiliyor. “Belirsizlik” ise geleceği ne derece öngörebildiğimizi tanımlamak için kullanılıyor. Belirsizliğin arttığı ortamlarda insanlar ve şirketlerin standart tepkisi kabuklarına çekilmek. Bunun ekonomi için bir faturası, cesur şirketler için ise önemli bir getirisi var. “Karmaşıklık” dikkate alınması gereken parametrelerin çokluğuyla ilgili. Çok sayıda farklı, değişken, ve birbiriyle bağlantılı etken, karmaşık bir ortam demek. Karmaşıklığın dozu, analizi zorlaştıran bir unsur. “Muğlaklık” ise olayları, gelişmeleri yorumlamaktaki zorluğun bir ölçüsü. Sonuca varmak için yetersiz, çelişkili, hassas olmayan bilgi muğlaklık getiriyor. Bu sisli bir ortama da benzetilebilir.

VUCA aslında birbirinden farklı dört durumu ifade ediyor. Buna rağmen bu dört kelimenin eş-anlamlı gibi kullanıldığına rastlamak mümkün. Aralarındaki farklar iyi anlaşılmaz ve bunlara bir karışım gibi bakılır ise şirket liderlerinin hatalı kararlar alma tehlikesi var. Bir başka sıkıntı da liderlerin bu durumlardan her biri ile nasıl başa çıkılacağı hakkında fikirlerinin olmaması ve tümüne genel bir çözüm bulmaya çalışmaları. Bu da zaman zaman pes etmeyle ve hissedilen çaresizlikle yapılması gereken şeylerden de vazgeçmeyle sonuçlanabiliyor. Örneğin VUCA şartlarında stratejik olunamayacağı, hiçbir planlama yapılamayacağı gibi.

Oysa ki Dalgalanma, Belirsizlik, Karmaşıklık, ve Muğlaklık ayrı ayrı kendine has yaklaşımları gerektiriyorlar. Bu kelimelerin aralarında ince, ancak yadsınamayacak anlam farklılıkları var. Yalnızca dalgalanan bir dünyada hızlı, sık, fakat öngörülebilir değişiklikler sözkonusu. Yalnızca belirsizlikler içeren bir dünyada işlerin nasıl gelişebileceğini kestirmek zor. Yalnızca karmaşık bir dünyada olayları çözmek ve anlamak kolay değil. Yalnızca muğlak bir dünyada ise birden fazla anlama gelebilecek durumları ayırdetmek ve sezmek zorlaşıyor. Dalgalanma ile başa çıkmanın bir yolu çevik bir şirkete dönüşmek. Organizasyonda kapasite yaratarak geleceğin gerektirdiği esnekliklere hazır olmak. Belirsizlikle başa çıkmanın yolu geleceğe dönük değişik senaryoları karşılayabilecek opsiyonlar yaratmak. Muğlaklıkla başa çıkmanın yolu çevre şartları bağlamında farkındalığı arttırarak denemeler yapmak.

RENDANHEYİ MODELİ

Karmaşıklıkla başa çıkmanın yolu ise şirketin iç operasyonlarını, organizasyonel inovasyonla, dışardan şirket üzerine empoze edilen durumları karşılamak üzere yeniden yapılandırmak. Bunun için şirkette dinamik yetkinlikler oluşturmak. Dünyanın en büyük beyaz eşya şirketi Haier’in kullandığı RenDanHeYi yaklaşımı burada ilginç bir örnek oluşturuyor. Bu model çalışanların maaşını “şirketten” değil, müşteriden almasını öngörüyor. CEO Zhang Ruimin 10.000 ara yöneticiyi çıkararak 70.000 kişilik global organizasyonu müşteriye dönük 4.000 küsur mikro işletmeye bölmüş.

Aslında VUCA ortamı, işini bilen ve cesur şirketlere önemli fırsatlar getirebilir. Diğerlerinin duraksadığı veya tereddüt ettiği noktalarda öne çıkarak mesafe almak, hatta arkadan gelip önlerine sıçramak mümkün. Bunun için öncelikle kafayı kuma gömmeden ve mazeretler aramadan durumu doğru okumak ve kabullenmek gerekiyor. Çeviklik yaratma, esneklik, dayanıklılık, becerilerin bilenmesi, öngörü ve sektörel farkındalık, müşterinin gelecekteki ihtiyaçları ile ilgili içgörü oluşturma, gelişmekte olan teknolojilerin etki analizleri, VUCA ile başa çıkma gündeminde olan konular. Yönetim İnovasyonu da burada bir anahtar kelime.

Ali Özgenç
ali@algoritmaconsulting.com