Gelecek; daha sonra düşünülecek ileride bir nokta değildir, ileride görünen bir noktaya varmak için bugün ne yaptığınızla ilgilidir.
Hint asıllı Amerikalı strateji ve inovasyon bilgesi Vijay Govindarajan’ın Üç Kutulu Çözüm adlı yeni kitabını yakın zamanda okudum. Govindarajan bu kitabında aslında yıllardır söylediği bir şeyi yeniden ve daha anlaşılır bir şekilde paketliyor. Özellikle büyük şirketlerde inovasyonu yönetmenin yollarına işaret eden bu kitabın ana fikri, “Bugünü Yönet, Geçmişi Seçmeli Olarak Unut, Geleceği Yarat” olarak özetlenebilir. Yazar bu üç boyutu sembolize etmek için her birini bir kutu olarak tanımlamış.
Gelecek başarısı için gerekenler
Bu kitap aslında büyük şirketlerde inovasyon yönetiminde yaşanan bir sıkıntıya parmak basmasıyla dikkat çekiyor. Bu sıkıntı, birçok şirketin bugünü yönetmeye aşırı odaklanarak, şirketi bugüne getiren iş modellerinin gelecekte çalışmayabileceğini unutmalarıyla ilgili. Dünün iş modeliyle şirket yönetmek, eski bir haritayla yol bulmaya benzer. Bugün başarılı olmak için gerekenlerle, gelecekte başarılı olmak için gerekenler iki apayrı şey olabilir. Bu nedenle günlük işlerine bakarken birçok şirketin yıkıldığını biliyoruz. Kodak bunun çok iyi bir örneği.
Tabii ki herhangi bir şirkette öncelik “uçağı uçurmada” olmalı. Ancak her uçak biteviye uçmaya devam ederse sonunda yere çakılır. Doğru noktada yakıtlanmak, yeni yönü belirlemek, belli bir zamanda da uçağı değiştirmek gerekir. Şirketlerde de “Bugünü Yönetme” son derece önemli. Ama bugünü eski yetkinlikler, eski donanım ve eski iş modeliyle yönetiyorsanız işte o zaman “Kodak” olursunuz.
Öte yandan inovasyon çalışmaları yürüten bazı şirketlerde de, bu gayreti şirketin bütününe yayma ile seçilmiş bir grupla sınırlı tutma arasında yapılan bir seçim var. Birçok şirketle çalışmış olarak böyle bir seçimin de çok doğru olmadığını söyleyebilirim. İnovasyona genel çalışan kitlesini katmak, uzun vadede şirketin yararına olur. Bu yaklaşım özellikle bir inovasyon kültürünü yerleştirmeyi isteyen şirketler için çok önemli. Genel çalışan kitlesini inovasyon eforuna katmanın en iyi yolu ise onlardan fikir ve katkı istemek ve bunun için doğru sistemleri kurmak. Doğru sistemler “Bir Fikrin mi Var?” sorusu ile başlıklandırılan öneri sistemleri değil.
Bugünle yarını ayırmak
Şirketlerin mevcut ürünler ve iş modelleri ile bugün başarılı olmaya devam edebilmeleri için yaptıkları inovasyonlarla geleceği yaratacak inovasyonlar arasında fark var. Büyük şirketlerde gerçekleştirilen inovasyonların %70’i mevcut iş modelleri ve mevcut yetkinliklerle yapılan Artımlı veya Lineer inovasyonlar. Yani mevcut işi iyileştiren şeyler… Bu cins inovasyonlar bugünü yönetmenin bir parçası. Geleceği yaratmayla ilgili sıçramalı veya non-lineer inovasyonları gerçekleştirmek için ise şirket içinden küçük gruplara rol vermek uygun bir yaklaşım. Tabi bu grupları gözetmek, desteklemek, korumak, fonlamak, zaman vermek, takdir etmek, için gerekli altyapının kurulmuş olması koşuluyla. Şirketlerde yeni yetkinlikler ve yeni iş modelleri gerektiren inovasyonlar %10 civarında. Ancak bunlar etki olarak diğerlerini geçme potansiyeline sahip.
Son dönemde, aslında çok isabetli bir isimlendirme olmayan “Kurum-İçi Girişimcilik” kavramının ortaya çıkması da yeni işler yaratmaya dönük girişimci ruhlu çalışanları mobilize etmeyle ilgili. Bu kişiler etrafında oluşan küçük gruplar geleceğe dönük işler yaratmak için motive edilebilir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir konu daha var: Eğer şirket inovasyon çalışmalarının tamamını bu küçük gruplara havale ediyorsa işin önemli bir kısmı kaçıyor demektir. Ayrıca tamamen yeni alanlarda yapılan projelerde erken aşamalarda da olsa deneme yanılma ve hata oranları daha yüksektir. Geleceği yaratmayla ilgili projelerin çeşitli nedenlerle şirketin günlük iş yükü arasında kaybolup gitmesi geleceği ipotek altına sokar. Dolayısıyla hem iş sonuçları olarak toplam etkiyle hem de organizasyonel motivasyon yönüyle sıçramalı inovasyonları, artımlı inovasyon projeleriyle dengelemek gerekir.
Geleceği yaratabilmek için önemli bir nokta da geçmişin baskın düşünce yapısından sıyrılmak. Şirketler geçmiş iş yapış şekillerini unutmaya hazır olmazsa geleceği yaratmak zor olabilir. Hele ki, “Ne güzel gidiyoruz niye değişelim?” şeklinde bir anlayış varsa işte o zaman felaket yakın demektir. Şirketler en güçlü oldukları noktada kendi ürünlerini ve iş yapış şekillerini demode edici adımları atmalılar. Aksi durumda başkaları gelip onları demode edebilir.
Unutmayalım ki gelecek; daha sonra düşünülecek ileride bir nokta değildir, ileride görünen bir noktaya varmak için bugün ne yaptığınızla ilgilidir.
Ali Özgenç