“Hem iç hem de dış yetkinlikleri kullanan Karma İşgücü modeli şirketleri çok daha ileri götürür.”

Dayanıklı ve geleceğe hazır bir şirket olmanın bir yolu da işi kimin, nasıl, nerede yaptığını yönetmekten geçiyor. Rutin ve programlanabilir işler giderek makinelere aktarılmaya başlandı. Bu böyle devam edecek. İnsanların yaptığı işlerde ise temelde iki yol var. Biri klasik yöntemle insanları istihdam ederek işleri şirket içinde yapmaya çalışmak, ikincisi ise şirketin dışındaki insangücünü de etkin bir şekilde kullanmak.

KARMA İŞGÜCÜ

Şartlar şirketleri bir insangücü ekosistemi ile çalışmaya yönlendiriyor. Öncelikle işler eskisinden çok daha karmaşık bir yapıda. Bunun yeni gelişen ve şirketin işini etkileyen teknolojilerle ilgili bir boyutu da var, işin kendisinin daha karmaşık hale gelmesi ile ilgili bir boyutu da. Şirketlerin inovatif hale gelme zorunluluğu da kompleks uzmanlıklar gerektiriyor ve dış destek ihtiyacını arttırıyor. Derinlemesine uzmanlık ve bilgi birikimi gerektiren konularda çok sayıda insanı işe almak akıllıca değil. Zaten bu insanların iyi bir kısmı bir şirkette tam zamanlı çalışmak istemiyor. O halde bu kişilerle “harici işgücü” veya “dış yetenekler” olarak bir çalışma yürütmek lazım. Bu tip çalışmanın adı yerine göre danışmanlık da olabiliyor, konu uzmanlığı da, proje üyeliği de.

Bu “Karma işgücü” veya “Hibrit İşgücü” modelini hızlandıran bir etken de pandemi oldu. Pandemi sırasında uzaktan çalışan önemli bir grup insan, özellikle evi ve şartları da uygunsa, bu esnekliğin faydasını gördü ve bırakmak istemiyor. Şirketler de birçok iş cinsi için uzaktan çalışmanın da olabildiğini gördü. Tabi bu şirketlere ciddi tasarruf sağlayan bir model. Şirketlerin ayrıca farkına vardığı birşey de, uzaktan çalışmanın mümkün olduğu bir durumda, şirkete katkıda bulunan işgücünün şirket dışı kaynaklardan da sağlanabileceği.

SINIRLARI OLMAYAN ŞİRKET

Dünya, sınırları olmayan şirketlere evriliyor. “İş”in fiziksel bir ofiste başlayıp bittiği dönemlerde şirketin fiziksel sınırları şirket binaları ile tanımlanabiliyordu. Artık böyle bir şey yok. Projelere, konuya, ve duruma göre genişleyip daralabilen, sabit giderlerin azalıp değişken giderlerin arttığı, amorf bir şirket yetenek havuzu var. Bunun sınırının nerede olduğunu tanımlamak zor. Şirketler bu modelde işleri iç ve dış kaynaklar arasında paylaştırabileceği gibi, başka şehir ve ülkelerden insanları da angaje edebilirler. Bu elbette dayanıklı, esnek, ve çevik bir şirket olmaya müthiş hizmet eden bir yapı.

Böyle bir çalışma modelini işletmek için neler yapmak lazım? Öncelikle zihinsel olarak “şirket içinde” yapılan iş kavramından “şirket için” yapılan iş kavramına geçmek şart. İşin değişik modellerde düzenlenebileceği anlaşıldıktan ve kabul edildikten sonra hibrit işgücü çerçevesinde neyin içeride neyin dışarıda yapılabileceğine bakılmalı. Buradaki ölçü, içeride uzmanlık ve Know-How gereği yapılamayan veya yapılması anlamlı olmayan herşeyin dışarıdan alınması olabilir. Şirketi ileri götürecek işler, proje/insiyatif/program modeli kullanılarak iç ve dış katkı ile organize edilmeli. Proje ve programlara gerekli yeteneği bulmak için “Fırsat Pazaryerleri” kurulmalı ve şirket içinden ve dışardan insanlar cezbedilmeli. Şurası muhakkak ki, hem iç hem de dış yetkinlikleri kullanan, çeşitlilik içeren bir yaklaşım şirketleri çok daha ileri götürecektir.

Ali Özgenç

ali@algoritmaconsulting.com