Kurumsal “Girişimcilik”?

Kurumsal “Girişimcilik”?

Gifford Pinchot’un 1985 yılında yazdığı, İç Girişimcilik olarak tercüme edebileceğimiz, “Intrapreneuring” adlı kitabını yıllar önce merak edip aldım ve hızlı bir şekilde okudum. Kitapta “İç Girişimci” olarak nitelenen kişiler aslında benim anladığım anlamda girişimci filan değil, inovasyoncu idiler. Wikipedia’ya göre girişimcilik, yeni bir iş veya organizasyon başlatma sürecine verilen ad. Girişimci bir iş planı geliştirmekten ve gerekli insan gücüyle diğer kaynakları bulmaktan sorumlu. Girişimci başlattığı işin başarısı ve başarısızlığından da tamamıyla sorumlu. Yani riski kendisi taşıyor. Yalnızca bu tanım bile İç Girişimcilik veya Kurumsal Girişimciliğin zorlama bir niteleme, bir oksimoron olduğunu gösteriyor. Oksimoron, birbiriyle çelişen iki sözcüğün birarada kullanılması ile oluşturulan ifade biçimine deniyor. Örneğin “orijinal kopya” lafı bir oksimoron.

Başkası İçin Girişimcilik

30 yıl önce şirketlerde inovasyonun nasıl sistemleştirilebileceğinin bilinmediği ve inovasyonun bazı zeki insanların işi olduğunun zannedildiği bir dönemde, “şirket içinde bu kişilere nasıl alan açarız” arayışı ile çıkmış bir yaklaşım İç Girişimcilik. Tabii bunun altında, girişimcilik ruhu ve cesareti taşıyan kişileri şirkette tutabilme arayışları da yatıyor. Çünkü girişimcilerin önemli bir kısmının önce bir şirkete girip orada iş deneyimi kazanmak istediği de bilinen bir şey. Türkiye için konuşursak, en azından yakın bir zaman öncesine kadar bu böyleydi. Şimdi ise Melek Yatırımcılık başta olmak üzere insanları kendi işlerini hızla kurmaya özendiren destekler, teşvikler var.

Bir başka düşünce de atalet içinde olan şirketlerin içinde start-up benzeri yapılar oluşturmak ve böylece şirkete yeniden hayat vererek inovasyonu canlandırmak. Bu tip yaklaşımları deneyen şirketler oldu. İçlerinde muhteşem başarılar da var, feci başarısızlıklar da. Örneğin IBM, PC projesini başlattığında bu işin mevcut kültür içinde yürümeyeceğini düşünerek ve merkezle arasına büyük bir mesafe koyarak Boca Raton, Florida’daki bir iş birimini görevlendirdi. IBM için ciddi bir iş modeli inovasyonu olan PC projesi çok başarılı oldu. Ancak bu tip yapıların da, kurumsal girişimcilik çerçevesine oturtulması mümkün değil, çünkü girişimci işin tanımı gereği bireysel. Oysa buralarda şirket merkezine göre daha ufak olsa da bir organizasyon, takımlar, ve en önemlisi bir iş birliği ortamı var. Bir an için mümkün olduğunu düşünsek dahi büyük şirketler için iç girişimcilerden oluşan bir modeli önermek en çok iş birliğini gözardı etme açısından sakıncalı. İnovasyon yönetiminde artık işin zeki mucit işi olmadığı anlaşıldı. İnovatif şirketler en iyi iş birliği ve iletişim ortamlarını yaratmaya çalışıyorlar.

“Girişimci” Şirketler

Amerika’ya baktığımızda, şirket içinde yeni bir iş alanı üzerinde çalışarak bunu ayrı bir iş olarak geliştirmesine izin verilen kişiler ve takımlar var. Shell’in “Game Changer” programı buna bir örnek. Fakat burada da riski büyük ölçüde şirket taşıyor ve fikri mülkiyet şirkete ait. Dolayısıyla ortaya çıkan yeni işin aslan payının da sahibi şirket oluyor. Belki işi belli bir yere getirenlere küçük bir hisse veriyor, ama o kadar. Yani buradaki “girişimci” aslında şirketin kendisi.

Kuşkusuz büyük şirketlerin bir start-up’a göre çok daha geniş imkanları var. Yani kaynak yönüyle birtakım deneme-yanılmaları yapmak, hızlı deneyler yapıp olunacaksa erken aşamada başarısız olup projeyi tatil etmek büyük şirketlerde daha kolay. Öte yandan, eğer şirkette bir inovasyon kültürü oturmamışsa, bu durum kendini iç girişimci gibi gören kişilerin şirketteki profili açısından zorluklar yaratabilir. Gerçek bir girişimci başarısız olduğunda öğrendiklerini cebine koyarak ayağa kalkar ve yeniden başlar. Şirket içindeki kişi kendi insiyatifiyle kaç tane yeni işe kalkışabilir? Yine büyük şirketler açısından bakınca, parlak bir fikri getirenle, organizasyonda o fikri en iyi şekilde hayata geçirecekler aynı olmayabilir. Bu durumda iç girişimci tanımı uygun olur mu?

Şirketler açısından doğru yaklaşım, başka bir bağlamdan kavramlar alıp şirkete monte etmek değil, inovasyonu nasıl yönetebileceklerini öğrenmektir. İnovasyonda değişik roller var ve hepsinin bir kişide toplanması kolay değil. Şirket içinde kollektif efor, kişilerin yaptığı katkılar, taş üstüne taş koyma becerileri takdir edilirse bir kişiyi kahraman ilan etmekten daha iyi sonuç verir. En büyük getiriyi sağlayacak şey, bir inovasyon kültürünü yerleştirmek, liderlik ekibini aynı çizgiye oturtmak, çalışanların inovasyon becerilerini bilmektir.

Ali Özgenç
Keiretsu Forum Türkiye
YK Üyesi
ali@algoritmaconsulting.com